Erfolgreich delegieren: Mit diesen 7 Punkten haben Sie endlich mehr Zeit für Ihre Führungsaufgaben

von Jürgen Renz,
Personalentwicklungs-Experte

Wie oft hören wir von Führungskräften „Dafür habe ich wirklich keine Zeit“. Gerade Aufgaben, die zur eigentlichen Führungsarbeit gehören, bleiben dann auf der Strecke!
Ja, es gibt sicherlich viele Gründe die Führungskräften die eigentliche Zeit, die Sie für Ihre Führungsaufgaben benötigen, rauben: z.b. Meetings, Reportings, festgelegte Prozesse u.v.m.
Aber, wenn wir uns bei unseren Praxiseinsätzen zur Führungskräfteentwicklung den Alltag vieler Führungskräfte näher betrachten, stellen wir sehr häufig fest, dass mögliche Freiräume nicht genutzt werden. Aus diesem Grund finden Sie in diesem Artikel die Erfolgsfaktoren und eine Praxisanleitung für erfolgreiches Delegieren.

Im 2. Teil des Artikels finden Sie realistische Praxisbeispiele und konkrete Lösungsvorschläge, der 4 am meisten gemachten Fehler bei der Delegation von Aufgaben.


In unseren Führungskräfte-Trainings stellen wir immer wieder fest, dass die Führungskräfte-Kompetenz „Delegieren und Abgeben“ bei vielen Führungskräften nicht ausgeprägt bzw. nicht ausreichend für den Einsatz im praktischen Führungsalltag vermittelt worden ist.
(Der individuelle und damit nachhaltige Wissenstransfer findet in Standard Führungskräftetrainings nicht statt!)

Dabei ist gerade die Verantwortungsübergabe eine der zentralen Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Führungskräfte!
Ausreichend Zeit für seine eigentlichen Führungsaufgaben bekommt nur, wer Aufgaben, zielgerichtet und effektiv delegiert!



Nur wer Verantwortung abgibt und Aufgaben delegiert, hat die Freiräume, um seiner eigentlichen Führungs-Tätigkeit nachzukommen.
Ohne der gelebten Führungskompetenz “Delegieren und Abgeben” können Sie Ihrer Rolle, als Führungskraft, nie gerecht werden!

“Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.”
Theodore Roosevelt, 26. Präsident der Vereinigten Staaten

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Welche Vorteile hat die Führungskraft durch richtiges delegieren?

Es gibt zahlreiche gute Gründe Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren. Alle geeigneten Aufgaben, die sich delegieren lassen, sollten auch delegiert werden. Besonders geeignet sind u.a. Routineaufgaben, Verwaltungsaufgaben oder Fach-Expertenaufgaben. Die nachfolgenden Vorteile der Aufgaben-Übergabe sind es Wert, soviel wie möglich zu delegieren!

  • Mehr Zeit und Freiraum für Führungsaufgaben und eigene Themen
  • Durch die Delegation, werden Entscheidungen aus dem Team getroffen. Es findet eine Identifikation mit der Aufgabe, dem Team,
    dem Unternehmen statt.
  • Durch Delegation werden Fähigkeiten und Potenziale einzelner Mitarbeiter sichtbar und weiterentwickelt (Personalentwicklung,
    Coaching durch die Führungskraft)
  • Durch Delegation erfahren die Mitarbeiter Wertschätzung und werden motivierter.
  • Delegation fördert Eigeninitiative, Kreativität und Selbstverantwortung der Mitarbeiter
  • Die Auslastung des Teams kann besser gesteuert werden.

Jürgen Renz, Personalentwicklungs-Experte

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Was hindert Führungskräfte scheinbar daran, Aufgaben zu delegieren und abzugeben?

  • Mangelndes Vertrauen in die Mitarbeiter. Wenn ich es selber mache…
  • Klagen, Jammern und Diskussionen der Mitarbeiter, der eine Aufgabe übernehmen soll
  • Angst vor Kontroll-, Macht, Einflussverlust
  • Die Mitarbeiter für die Delegation vorzubereiten kostet zu viel Zeit
  • Es steht kein geeigneter Mitarbeiter zur Verfügung
  • Das Ergebnis wird eh nicht so, wie ich es mir vorstelle und muss dann doch selbst nacharbeiten
  • Kein Zutrauen in die Mitarbeiter

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Die 7 entscheidenden Punkte, die für ein erfolgreiches Delegieren wichtig sind

Punkt 1: Ein klar definiertes Ziel mit dem Mitarbeiter vereinbaren.

Punkt 2: Nur Ziele vorgeben, die für den Mitarbeiter auch machbar sind, oder mit denen er an ihrer Entwicklung arbeiten kann.

Punkt 3: Sicher stellen, dass die Person die Fähigkeiten und Kompetenzen besitzt, oder sich gut aneignen kann, die die Aufgabe
übernehmen soll. (Wie erfahren, geübt ist die Person mit der Übernahme dieser Aufgabe?)

Punkt 4: Für Transparenz sorgen. Warum delegiere ich? Welchen Teil der Verantwortung übergebe ich?

Punkt 5: Den Zeitrahmen vorgeben, ggf. auch Zwischenschritte festlegen.

Punkt 6: Feedback geben: Lob und Anerkennung, aber auch konstruktive Kritik geben.

Punkt 7: Die eigene Haltung! Schließe nie von Dir auf Deinen Gegenüber.. und setze nichts voraus!


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Wie viel Verantwortung kann/will ich abgeben?

Mit dem nachfolgenden Modell, in Anlehnung an agile Führungsinstrumente aus „delegation poker“ werden die 7 Stufen einer Verantwortung sichtbar.



Von der vollen Eigenverantwortung, ohne jegliche Einbindung von Mitarbeitern, bis hin zur vollen Verantwortungsübergabe.
Je nach Reife (Reifegrad) des Mitarbeiters wählen Sie die entsprechende Verantwortungsstufe. Die Verantwortungsstufen können je nach Bedarf auch erhöht oder zurückgestuft werden. Dies sollte jedoch nicht nur aufgrund eines Fehlers passieren (positive Fehlerkultur!) und nicht ohne einem vorbereiteten Feedbackgespräch.

Die 7 Verantwortungs-Stufen für erfolgreiches Delegieren

  • Stufe 1: Verkünden
    Sie tragen die komplette Verantwortung für die Aufgabe und treffen die Entscheidungen. Sie teilen anderen Ihre Entscheidung mit.
  • Stufe 2: Verkaufen
    Sie tragen die komplette Verantwortung für die Aufgabe und versuchen, andere von Ihren Entscheidungen zu überzeugen. Sie entscheiden und erklären anderen Ihre Entscheidung.
  • Stufe 3: Befragen
    Sie tragen die komplette Verantwortung für die Aufgabe, fragen vorab nach Input und Vorschlägen, um dann eine Entscheidung treffen zu können, die die Meinung der beteiligten Menschen respektiert. Sie holen sich Entscheidungspräferenzen ein und entscheiden dann selbst.
  • Stufe 4: Sich einigen
    Die Verantwortung liegt in der Gruppe und die Entscheidung wird gemeinsam durch einen Konsens getragen.
  • Stufe 5: Beraten
    Sie übertragen die Verantwortung auf einen anderen. Sie bieten dem anderen Ihre Meinung an und hoffen darauf, dass dieser auf Ihre weisen Worte hört. Sie tragen mit Wissen oder Empfehlung bei und lassen dann den anderen entscheiden.
  • Stufe 6: Erkundigen
    Sie übertragen die Verantwortung komplett auf einen anderen, der entscheidet. Sie übertragen jemand anderem die Entscheidung, möchten aber informiert bleiben.
  • Stufe 7: Delegieren
    Sie übertragen die Verantwortung auf einen anderen und wollen auch gar keine weiteren Details darüber wissen. Sie übergeben die Verantwortung komplett und müssen auch nicht mehr informiert werden über Entscheidungen.



Das Gespräch mit dem Mitarbeiter zur richtigen Übergabe einer Aufgabe

Für das Gespräch der Verantwortungsübergabe bietet sich der Verantwortungsdialog als Leitfaden an („Bernd Schmid 2011 Verantwortungskultur“):

  • Benennen Sie die Verantwortungsaufgabe/den Verantwortungsbereich.
  • Teilen Sie Ihren Vorschlag mit, wie Sie sich die Verantwortungsteilung/-Übergabe in Zukunft vorstellen.
  • Holen Sie sich das OK ein, für die Übergabe der Verantwortung, bzw. holen Sie sich einen alternativen Vorschlag ein um die geplante Verantwortungsübergabe zu lösen.
  • Zeigen Sie auf, in welcher Verantwortung Sie selbst noch in Zukunft sind und welche Verantwortungsübergabe Sie sich von Ihrem Gegenüber erbitten.
  • Nehmen sie eine Folgenabschätzung dieser geplanten Verantwortungsübergabe durch und halten Sie die gemeinsam erzielte Vereinbarung fest.

Die gute Führungskraft ist sich der eigenen Hemmschwellen für ein Delegieren und Abgeben bewusst. Sie Erkennt jedoch die Vorteile einer erfolgreichen Delegation, für die persönliche Weiterentwicklung als Führungskraft. Die passenden Methoden und Werkzeuge aus der Führungskräfteentwicklung unterstützen Führungskräfte dabei die Führungs-Kompetenz „Delegieren und Abgeben“ auszubauen. Vor allem, Sie in die Lage zu versetzen, diese in Ihrem Führungsalltag praktisch ein- und umzusetzen.

Hier finden Sie ein, für seinen erfolgreichen Praxistransfer, zertifiziertes inhouse-Training zum Thema Delegieren und Abgeben.

Delegieren und abgeben Fazit:

Führungskräfte, die keine oder zu wenig Zeit für Ihre Führungsaufgaben haben, sind keine (guten) Führungskräfte!
Weder ein ausgeprägtes Helfersyndrom (Mitarbeiter lernen schnell Aufgaben an eine Führungskraft zurück zu delegieren) noch der
Super-Fachexperten-Reflex (schmeichelt doch, wenn man als einziger Mensch in der Lage ist, eine Aufgabe kompetent zu erledigen) haben in der Führungsarbeit ihre Daseinsberechtigung.
Auch muß ich als Führungskraft ganz sicher nicht an allen Meetings selbst teilnehmen.
Kompetenz als Führungskraft, übrigens auch bei anderen/Ihren Führungskräften, strahlen Sie dadurch aus, dass Sie führen!!
Und das gelingt nur, wenn Sie sich die Freiräume durch Delegation dafür schaffen!
Delegation als Führungskompetenz kann/muss erlernt und geübt werden. Vor allem auch immer wieder selbst reflektiert werden.

Teil 2: Aufgaben delegieren – Diese 4 Fehler haben andere Führungskräfte “freundlicherweise” schon für SIE gemacht

An den nachfolgen Beispielen zeigen Ihnen der Vorgesetzte Herr Altklug, Frau Machich und Herr Willig typische Praxis-Situationen falscher Delegation.
Fehler die andere Führungskräfte „freundlicherweise“ beim Aufgaben delegieren schon für Sie gemacht haben.
Nutzen Sie diesen Vorteil für sich und Ihre erfolgreiche Delegation!

Delegation ist eine der zentralen Aufgaben einer jeden Führungskraft!
Warum? Ganz einfach, weil die Führungskraft sonst keine Zeit hat für die eigentliche Aufgabe: Führung!
Auf dem Weg zu einer erfolgreichen Delegation gilt es allerdings auch einige Klippen zu umschiffen. Erst mit dem Einsatz der richtigen Methoden und Werkzeuge können Sie erfolgreich Aufgaben delegieren.

Aufgaben erfolgreich delegieren ist eine Herausforderung für jede Führungskraft und erfordert neben den Methoden und Werkzeugen vor allem auch Übung und regelmäßige Selbstreflexion.

Aufgaben delegieren – Diese Fehler können SIE vermeiden

Fangen wir mit einem ganz entscheidenden Fehler an, den Sie bei einer Delegation machen können, und den viele Führungskräfte immer wieder machen.


Jürgen Renz, Personalentwicklungs-Experte

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Aus der Praxis: Herr Altklug hat, zur Vorbereitung auf sein Führungsmeeting, Aufgaben an seinen Mitarbeiter Willig und Frau Machich per Mail verteilt. Herr Willig sollte für die Präsentation von Frau Machich die Quartalszahlen grafisch aufbereiten und die Schwerpunkte hervorheben. Frau Machich sollte die Präsentation für das Führungsmeeting erstellen.
Beide Aufgaben wurde rechtzeitig erledigt.
Bei der Präsentation bemerkt Herr Altklug, dass wichtige Zahlen bei den Schwerpunkten der Quartalszahlen verwechselt wurden. Die Präsentation selber war aber ausgezeichnet aufbereitet.
Nach dem Meeting hat sich Herr Altklug auf den Besuch in einer Niederlassung vorbereitet. Danach business as usual.
Zur Vorbereitung auf das nächste Führungsmeeting überträgt Herr Altklug an Frau Machich die komplette Vorbereitung inkl. der Aufbereitung der Zahlen.
Zu seiner großen Überraschung ist das Ergebnis dieses Mal, eher durchschnittlich.
Die Stimmung in seinem Team? Herr Willig wirkt genervt und Frau Machich versucht sich vor weiteren zusätzlichen Aufgaben zu drücken.


Was hat Herr Altklug falsch gemacht?
Ganz einfach: Er hat, nachdem die übertragenen Aufgaben nicht zu seiner Zufriedenheit waren kein konstruktives Feedback gegeben!
Vorgesetzter Altklug hat weder Frau Machich gelobt noch Herr Willig die Möglichkeit gegeben aus seinen Fehlern zu lernen. Beide haben sich bei der Vorbereitung des 1. Meetings sicherlich angestrengt diese zusätzlichen Aufgaben zu erledigen. Eine Wertschätzung oder Würdigung haben beide allerdings nicht bekommen.
Also, muss sich Herr Altklug nicht wundern, wenn die Leistung von beiden in Zukunft sinkt.


So delegieren Sie, anstelle von Herrn Altklug, besser:

Ein Feedbackgespräch mit Herrn Willig, bei dem Sie erst mal für die zusätzliche Arbeit bedanken. Sie teilen ihm Ihre Wahrnehmung zu der abgegeben Leistung mit und hören sich auch seine Argumentation an. Gleichzeitig aktivieren Sie Herrn Willig zu einer eigenen Lösung, wie er diesen Fehler in Zukunft vermeiden kann. Drücken Sie aus, dass Sie ihm auch weiterhin vertrauen. (Wie Sie Feedbackgespräche richtig vorbereiten und durchführen lesen Sie: Hier!!)
Frau Machich dürfen Sie gerne in versammelter Runde, z.B. bei einem Teammeeting für die ausgezeichnete Leistung danken. Präzise und das was Ihnen und Ihren Führungskollegen besonders gut gefallen hat.
Glauben Sie mir, in beiden Fällen werden sich die beiden Mitarbeiter bei der nächsten delegierten Aufgabe wieder voll ins Zeug legen.

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Aus der Praxis: Wieder die o.g. Situation mit dem bevorstehenden Führungsmeeting Ihrer Kollegen aus der Leitung.Herr Willig soll die Quartalszahlen grafisch aufbereiten und für die interessanten Produktgruppen separate Grafiken erstellen.
Herr Willig liefert, wie fast immer, pünktlich die Folien ab.
In dem kommenden Führungsmeeting schauen Altklugs Führungskollegen etwas irritiert, als Sie zu den Detail-Folien mit den Produktgruppen kommen. Erwartet wurden die Produktgruppen, für die ihr Unternehmen neue Märkte erschließen möchte und nicht die Umsatz- und Renditestärksten Produktgruppen.
Natürlich stellt Altklug Herrn Willig sofort am nächsten Tag zur Rede und macht ihn für seine schlechte Performance im Führungsmeeting verantwortlich.
Herr Willig ist sich keiner Schuld bewusst, hat genau das umgesetzt, was Herr Aktklug von ihm verlangt hat. Er fühlt sich ungerecht behandelt und nicht wertgeschätzt, was ihn frustriert.

Was hat Herr Altklug falsch gemacht?
Das Entscheidende: Altklug hat Aufgaben delegiert ohne eine präzise Aufgabenstellung und sich nicht vergewissert, ob beide das selbe Verständnis der übertragenen Aufgaben hatten.
Er ist einfach von anderen Voraussetzungen ausgegangen. Herr Willig hat es anders verstanden und auch so abgeliefert. Er hat weder die Aufgabenstellung noch das erwartete Ergebnis detailliert beschrieben. Noch hat er überprüft, ob Herr Willig die Aufgabenstellung verstanden hat


So delegieren Sie, anstelle von Herrn Altklug, besser:
⇒ Teilen Sie bei jeder Delegation konkrete Informationen mit:
⇒ Bis wann muss die Aufgabe erledigt sein (event. Milestones)
⇒ Die Rahmenbedingungen (z.B. als Folie oder Ausdruck etc.)
⇒ Wie Sie sich das Ergebnis vorstellen
⇒ Was das Ziel ist und
⇒ Ggf. notwendige Hintergrundinformationen
Um sicher zu gehen, lassen Sie ihren Mitarbeiter mit seinen eigenen Worten die Aufgabenstellung nochmal zusammenfassen. So können Sie sicher sein, dass er die Aufgabe verstanden hat.

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Aus der Praxis: Wieder die o.g. Situation. Herr Willig muss die Daten vom SAP-System auswerten, für die Quartalszahlen und die Produktgruppen. Anschließend soll er die Informationen an Frau Willig für deren Präsentation liefern.
Herrn Willigs Auswertung ist perfekt. Er legt die SAP-Daten für Frau Willig in dem vorgesehen Ordner ab. Frau Machich hat die Präsentation, bis auf die die Zahlen von Herrn Willig fertig. Die anderen Teammitglieder sind schon im Feierabend, das Führungsmeeting findet morgen früh statt. Frau Willig kann zum einen nicht auf alle Daten zugreifen und es gelingt ihr nicht die Daten aus SAP in Ihre Präsentation einzubinden. Mühsam und mit größten Aufwand schustert Sie die Grafiken und Zahlen in die Präsentation ein.
Das Ergebnis: Eine sagen wir mal so, Präsentation, die Herr Altklug seinen Kollegen lieber nicht gezeigt hätten.
Prompt und gleich nach dem Meeting kritisiert Altklug Frau Machich für die schlechte Leistung.

Was hat Herr Altklug falsch gemacht?
Er hat weder die notwendige Qualifikation noch die Befugnisse des Mitarbeiters für die Aufgabe überprüft!
Frau Willig war gar nicht in der Lage, die gestellte Aufgabe zu erfüllen. Weder hat Herr Altklug die Auftragsübergabe Willig/Machich sauber beschrieben, noch die notwendigen Voraussetzungen für Aufgabe überprüft.

So delegieren Sie, anstelle von Herrn Altklug, besser:
Stellen Sie bei einer Aufgabe, bei der mehrere Mitarbeiter beteiligt sind sicher, dass die Schnittstellen/Übergabestellen konkret bekannt sind, inkl. der Termine.
Stellen Sie immer sicher, dass Mitarbeiter an die Sie eine Aufgabe delegieren auch dazu befähigt sind! Sprich, sind die notwendigen Skills vorhanden oder Bedarf es im Vorfeld noch einer Weiterbildung/Qualifizierung/Einweisung. Hat der Mitarbeiter auch ausreichende Befugnisse, um die Aufgabe zu erledigen. Passt die Aufgabe zu den Stärken und Schwächen des Mitarbeiters. Ein introvertierter, super korrekter Buchhalter wird wahrscheinlich die falsche Person sein, auf einer Veranstaltung ihr neues Produkt vorzustellen.
So hätten Sei anstelle von Herrn Altklug nach er Präsentation reagiert:
Sie als gute Führungskraft teilen in einem Feedbackgespräch Ihre persönliche Wahrnehmung zu dem Ergebnis der Präsentation mit. Im Laufe des Feedbackgesprächs hätten Sie festgestellt, dass Sie a) die Aufgabe/Schnittstelle zwischen Herrn Willig und Frau Machich nicht präzise beschrieben haben und vor allem auch nicht überprüft haben, ob Frau Machich in der Lage war die Aufgabe überhaupt zu erledigen. Sie hatte weder die notwendigen Befugnisse noch die erforderlichen Kenntnisse/Skills.

Aus der Praxis: Herr Altklug delegiert (er verteilt nicht nur eine Aufgabe!) die Vorbereitung seiner Abteilungspräsentation für die Vorstandssitzung (Jahresergebnisse, Ausblick etc.) an Frau Machich und Herr Willig.
Alle Details zu der Aufgabe und die Abstimmung zwischen den beiden Mitarbeitern wurde klar definiert und von beiden Mitarbeitern auch korrekt wiedergegeben.
Die Vorstandssitzung findet in 3 Wochen statt. Ab der 2. Woche schaut Altklug jeden Tag nach dem Stand der Dinge, denn die Präsentation ist für seine weitere Karriere sehr wichtig, obwohl er mit den beiden feste Termine für die Zwischenschritte vereinbart hat. Er macht die eine oder andere Aufgabe selbst um …. ja warum eigentlich??

Was hat Herr Altklug falsch gemacht?
Ein permanentes Eingreifen in eine delegierte Aufgabe. Delegieren bedeutet auch Vertrauen zu haben.
Die Aufgabenstellungen, Schnittstellenbeschreibungen und Termine wurden klar vereinbart und auch von beiden korrekt wiedergegeben. Trotzdem meint Altklug in die laufende Aufgaben eingreifen zu müssen, die Leistungen permanent zu überprüfen und einiges doch selber zu machen. Er kann es ja schließlich am besten, oder?

So delegieren Sie, anstelle von Herrn Altklug, besser:
Wenn die Aufgaben von großer Wichtigkeit sind und der/die Mitarbeiter diese Aufgabe zum ersten Mal übernehmen, planen Sie genügend Zeit-Puffer ein und vereinbaren eine Rückmeldung der Zwischenergebnisse in kürzeren Zeitabständen. Kleine Abweichungen können so jederzeit noch korrigiert werden.
Wenn sie ohne Vereinbarung ständig kontrollieren und eingreifen verliert der Mitarbeiter Vertrauen und wird mit mangelndem Selbstbewusstsein wenig eigenständig agieren.

Nehmen Sie jetzt Kontakt mit uns auf,
wenn Sie die Anwendung praxisnaher Methoden und Werkzeuge zur erfolgreichen Delegation kennen und anwenden lernen möchten:

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Aufgaben delegieren, die 4 häufigsten Fehler – ein Fazit

Diese 4 typischen Fehler/Hürden treffen wir regelmäßig in unserer Praxis an. Nachwuchsführungskräfte bewegen sich gerne auf sicherem, sprich fachlichem Terrain. Sie laufen damit aber Gefahr anstatt zu delegieren, selbst rückdelegiert zu werden von den eigenen Mitarbeitern, und als Ober-Fachexperte keine Zeit mehr für Führung zu haben. Aufgaben zu delegieren bedeutet auch Verantwortung abzugeben, einen Verantwortungsdialog einzugehen.
Erfahrenen Führungskräften fehlt oft der reflektierende Blick auch sich selbst und aufgrund „schlechter“ Erfahrungen in der einen oder anderen Delegation, übernehmen Sie viele Aufgaben lieber selbst.
Achtung: Ohne Aufgaben zu delegieren funktioniert Führung aber nicht!!
Wer keine Zeit für Führungsaufgaben hat – ist keine Führungskraft, ohne Wenn und Aber!
Aufgaben zu delegieren ist eine der anspruchsvollsten Führungskompetenzen und muss erlernt und geübt werden. Viele Führungskräfte unterschätzen die herausfordernde Aufgabe. Nachdem Sie feststellen, dass Sie in den ersten Delegationen mehr Zeit benötigten, als wenn Sie es selber gemacht hätten, beginnt oft das Hamsterrad falsch verstandener Führung.
Das richtige Delegieren von Aufgaben kostet am Anfang Zeit und es werden auch ganz sicher Fehler gemacht. Dies ist aber ein fester Bestandteil des Lernprozesses von Führungskraft und Mitarbeiter. Nach ein wenig Übung und Anwendung der Methoden und Werkzeuge, wie dem Verantwortungsdialog, werden Sie feststellen, welchen Gewinn Sie an Zeit und Motivation der Mitarbeiter durch gute Delegation erreichen.
Delegation ist nicht nur notwendig – Sie lohnt sich auch!

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