Kompetenzen Führungskräfte: Eine praktische Anleitung, wie Sie in 5 Stufen, gemeinsam mit Ihren MItarbeitern, Veränderungen erfolgreich umsetzen.

Hätte man noch vor ein paar Jahren, bei einem aufkommenden Veränderungsprozess (Change) laut nach einem Change-Manager gerufen, sind Veränderungen heute zur Normalität in Unternehmen geworden.
Die Fähigkeit Veränderungen zu managen, ist schon heute eine zentrale Führungskompetenz für erfolgreiche Führungskräfte und sollte in keinem Konzept zur Führungskräfteentwicklung fehlen.
Die (digitale) Arbeitswelt dreht sich immer schneller und die Komplexität, damit auch die Anforderungen an die Führungskräfte, steigen kontinuierlich. Ein Veränderungsprozess jagt den nächsten, teilweise laufen Veränderungsprozesse sogar parallel ab.
Unbestritten ist die Notwendigkeit der Veränderungsbereitschaft von Teams und ganzen Unternehmen – Veränderungsprozesse sind Normalität und nicht mehr die Ausnahme!
Beispiele hierfür: Neue/andere Aufgaben für das Team, Neu-/Um-/Restrukturierungen, Prozesse, Arbeitsanweisungen, Digitalisierung und personelle oder räumliche Veränderungen ….
Für den Erfolg oder Misserfolg von Veränderungen ist die Fähigkeit von Führungskräften das Team im Veränderungsprozess zu unterstützen, gefordert:
Veränderungen finden immer auch auf emotionaler Ebene der Menschen statt!

Kompetenzen Führungskräfte: Eine Übersicht der 5 Stufen zur erfolgreichen Unterstützung in Veränderungsprozessen

Stufe 1: Kommunizieren Sie verständlich den Sinn, Zweck, die Strategie und den Umfang der Veränderung (Geplant, oder laufend)
Stufe 2: Machen Sie Ihre Mitarbeiter, anhand dem Haus der Veränderung, mit den Phasen die eine Veränderung bei den Menschen zwangsläufig mit sich bringt, vertraut.
Stufe 3: Reflektieren Sie Ihr eigenes Verhalten und stärken Sie Ihre eigene Resilienz.
Stufe 4: Zeigen Sie Wertschätzung für die Ängste und Sorgen Ihrer Mitarbeiter
Stufe 5Nehmen Sie durch aktives Zuhören die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter auf und geben Sie laufend Feedback.

Stufe 1: Kommunizieren Sie verständlich den Sinn, Zweck, die Strategie und den Umfang der Veränderung (Geplant, oder laufend) 

Organisatorische oder betriebswirtschaftliche Ziele so transparent vermitteln, dass sich Ihren Mitarbeitern der Sinn und Zweck der notwendigen Veränderungsmaße erschließt.
Beispiel: Der Verkaufsinnendienst eines mittelständischen IT-Vertriebs, der im Schwerpunkt Produktverkauf als Ziel hatte, soll den Dienstleistungsanteil (Lösungsgeschäft) auf 20% des Umsatzes steigern, mit Anpassung des bestehenden Vergütungsmodells. Eine Aussage „Wir müssen den Umsatz der Dienstleistungen auf 20% vom Gesamtumsatz steigern“ wird Ihre Mitarbeiter weder motivieren, noch Ihnen Notwendigkeit aufzeigen. Besser den Sinn, Zweck und Umfang der Veränderung mit Fakten plausibel aufzeigen. In diesem Fall z.B.: „Unsere wichtigsten Lieferanten/Hersteller erwarten in den nächsten Jahren einen durchschnittlichen Preisverfall von ca. 5-10% der Wiederverkaufspreise pro Jahr. Experten gehen davon aus, dass damit unsere Marge im Produktverkauf drastisch sinken wird. Um die Arbeitsplätze in unserem Unternehmen, vor allem auch in unserem Team zu sichern, brauchen wir zusätzlich, profitable Einnahmequellen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass wir den Umsatz des profitablen Dienstleistungsanteils deutlich steigern. Das neue Vergütungsmodell wird Dienstleistungsverkäufe überdurchschnittlich honorieren. Die vorliegenden Daten zeigen, dass wir unser Geschäftsmodell anpassen müssen, um auch in Zukunft unsere Arbeitsplätze zu erhalten und weiter zu wachsen.“ Nennen Sie weiterhin einen konkreten Fahrplan für das Ziel, mit den Unterstützungsmaßnahmen für Ihre Mitarbeiter.

Der erste Schritt der offenen Kommunikation ist getan, nun ist es wichtig, dass Sie den, im Grundsatz immer gleichen, Ablauf eines Veränderungsprozesses Ihren Mitarbeitern aufzeigen:

Stufe 2: Machen Sie Ihre Mitarbeiter, anhand dem Haus der Veränderung, mit den Phasen die eine Veränderung zwangsläufig bei den Menschen mit sich bringt, vertraut


Das Haus der Veränderung ist ein intuitiv verständliches Modell, das den typischen, emotionalen Ablauf in Veränderungsprozessen aufzeigt.
Das Haus der Veränderung zeigt Ihren Mitarbeitern plastisch den Weg auf, den Veränderungen immer durchlaufen. Sie erkennen, dass Sie/Ihre KollegInnen/alle nicht von der „komfortablen“ Ist-Situation sofort in die „neue“ Situation wechseln können. Dass es in der Natur des Menschen/der Psyche des Menschen liegt, dass bei Veränderungen auch ein „Tal der Tränen“ durchschritten werden muss. Wie verständlich das Modell des „Haus der Veränderungen“ ist zeigt die Sicht einer 12-jährigen Schülerin (Bild) , nach dem ihr das Modell vorgestellt wurde. Denken Sie daran, jeder Veränderung hat neben der sachlichen Ebene immer auch eine emotionale Ebene.


Die emotionalen Räume im Haus der Veränderung:


Wie Sie erkennen, in welchen Zimmern sich Ihre Mitarbeiter gerade befinden, welche Interventionsmöglichkeiten und Möglichkeiten zur Unterstützung Sie in den einzelnen Räumen leisten können s.u.: Details zum Haus der Veränderung.

 

 

Stufe 3: Reflektieren Sie Ihr eigenes Verhalten und stärken Sie Ihre eigene Resilienz

Die Auseinandersetzung mit dem eigenen Veränderungsverhalten lässt Führungskräfte erkennen, an welchen Stellen Mitarbeiter Unterstützungen im Veränderungsprozess benötigen.
Sie als Führungskraft werden im Lauf der der Veränderungen mit zahlreichen Widrigkeiten konfrontiert werden, wie Ärger/Wut/Trotz/Resignation/Widerstand. Deshalb ist es wichtig resilient/gestärkt auf Widrigkeiten reagieren zu können. Damit Sie auch in schwierigen Situationen handlungsfähig sind, Krisen effektiv managen und in der Lage sind den eigenen Stress zu reduzieren.

Stufe 4: Zeigen Sie Wertschätzung für die Ängste und Sorgen Ihrer Mitarbeiter

Lassen Sie Emotionen Ihrer Mitarbeiter zu. Empathisches Zuhören und wertschätzende Führung macht Ihren Mitarbeitern Ihr ernstes Interesse an ihren persönlichen Situationen deutlich. Nehme Sie die persönlichen Ängste und Befürchtungen, die mit der Veränderung einhergehen, ernst!
Heben Sie gute Leistungen aus der Zeit vor der Veränderung hervor, zeigen Sie auf was bewahrt werden soll. Signalisieren Sie (ehrlich!), wie wichtig der Mitarbeiter auch für die Zukunft für Sie ist. Zeigen Sie Verständnis und Mitgefühl für den einzelnen Mitarbeiter, geben Sie Ihnen Sicherheit und nehmen Sie die Ängste. Bieten Sie Ihnen „neue“ Orientierung mit den 3 Ws (warum, was und wie). Ein wichtiges Kriterium in dieser Stufe ist verloren gegangenes Vertrauen wieder aufzubauen. Mit Ihrer guten Begleitung sind die Mitarbeiter in der Lage schneller die Phasen des Veränderungsprozesses zu gelangen.

Stufe 5: Nehmen Sie durch aktives Zuhören die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter auf und geben Sie laufend Feedback

Finden Sie durch aktives Zuhören  heraus, was Ihren Mitarbeitern in Ihrem Aufgabenbereich wichtig ist. Am Beispiel des o.g. IT-Unternehmens könnte es sein, dass ein Mitarbeiter sich mit der neuen Ausrichtung sehr unsicher fühlt, er jedoch mit einer Branche seiner Kunden sehr vertraut ist. Prüfen Sie, ob es nicht Sinn macht, ggf. die Kunden neu aufzuteilen und geben Sie dem Mitarbeiter Feedback, dass Sie den Sachverhalt prüfen. Stellen Sie in persönlichen Gesprächen fest, an welchen Stellen individuelle Förderung/Wissenstransfer notwendig ist. Geben Sie Feedback über Ihre Bemühungen eine Unterstützung zu bekommen. Informieren Sie Ihre Mitarbeiter über den jeweiligen Status und über bereits erzielte Erfolge.

Fazit Kompetenzen Führungskräfte:
Eine zentrale Führungskompetenz ist, Veränderungen zu managen, Mitarbeiter dabei zu unterstützen und für Veränderungen zu motivieren.
Handwerkszeuge, wie das Haus der Veränderung und empathisches/aktives Zuhören sind für eine immer schneller drehende und komplexere Arbeitswelt, erforderliche Führungselemente. Sie sollten, aufgrund der Bedeutung, in jedem Konzept zur Führungskräfteentwicklung Berücksichtigung finden. Führungskräfte, die auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, müssen sich ggf. Methoden und Modelle zur Begleitung von Veränderungsprozessen in Führungskräfte Trainings aneignen. Nur Führungskräfte, die in der Lage sind emotionale Reaktionen Ihrer Mitarbeiter in die Phasen des Veränderungsprozesses einzuordnen, können zielgerichtet eingreifen und unterstützen.
Auch wenn nicht alle Unternehmen auf dem Weg zu einer agilen Organisation sind, bei denen ein permanenter Veränderungsprozess stattfindet, wird ein Schwerpunkt der zukünftigen Führungsarbeit die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen sein. Seien Sie sich bewusst: Der Aufenthalt im Raum der Zufriedenheit wird immer kürzer, denn es wartet schon die nächste Veränderung auf Sie und Ihre Mitarbeiter.
Mit dem 5-Stufen Modell, und den entsprechenden soft Skills für Führungskräfte, werden Sie zukünftige Veränderungen, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern, erfolgreich umsetzen.

Details Haus der Veränderung: 

Das Haus der Veränderung veranschaulicht die Phasen, die Menschen in Veränderungsprozessen durchlaufen.
Wichtig: Bevor sich eine Veränderung einstellt, müssen(!!) alle 4 Räume durchlaufen werden. Einen Sprung von einer „Ist-Situation“ in eine veränderte Situation ist nicht(!!) möglich. Menschen durchlaufen diese Phasen in unterschiedlicher Geschwindigkeit. Seien Sie sich bewusst, dass Sie sich als Führungskraft meist schon in einem anderen Raum, als die meisten Ihrer Mitarbeiter, aufhalten. Das liegt daran, dass Führungskräfte in der Regel früher (zusätzliche)  Informationen haben.
Der Wechsel der Räume ist mit Konflikten verbunden.
Mit der kompetenten Begleitung der Führungskraft, kann die Geschwindigkeit des Veränderungsprozesses beschleunigt werden. Das Haus der Veränderung können Sie auch in Teamentwicklungsmaßnahmen hervorragend einsetzen.

Raum der Zufriedenheit: 
Im Raum der Zufriedenheit geht alles seinen gewohnten Gang.
Gefühle der Betroffenen: (Selbst)Sicherheit, Gewissheit, Handlungsfähigkeit)
Typische Aussagen, mit denen Sie feststellen, in welchem Raum sich der jeweilige Mitarbeiter befindet: 
„Läuft doch alles gut bei uns, naja vielleicht bis auf…“
„Wir haben schon oft Dinge kommen und gehen sehen…“
„Zuviel Veränderung ist auch nicht gut..!

Nun tritt die Veränderung ins Leben der Mitarbeiter:

Raum der Ablehnung:
Das neue wird verweigert, abgelehnt.
Gefühle der Betroffenen: Unbehagen, Trotz, Frustration, Widerstand, Wut
Typische Aussagen, mit denen Sie feststellen, in welchem Raum sich der jeweilige Mitarbeiter befindet: 
„Ohne mich“
„Das geht uns doch nichts an“
„Das können die mal sauber alleine machen“
„Das ist dich nicht ihr ernst“
Achtung!!
Im Raum der Ablehnung gibt es eine „Fallgrube in den Kerker der Ablehnung“. Mitarbeiter in diesem Kerker werden zu Totalverweigerern und kommen meist nur mit fremder Hilfe wieder heraus oder es findet eine Trennung vom Unternehmen statt.

Raum der Verwirrung:
Die Mitarbeiter sind orientierungslos, das „Alte“ ist weg und das „Neue“ noch nicht klar erkennbar
Gefühle der Betroffenen: Große Angst, Unsicherheit, Hilfslosigkeit, Ohnmacht, Sorge aber auch Hoffnung und Zuversicht
Typische Aussagen, mit denen Sie feststellen, in welchem Raum sich der jeweilige Mitarbeiter befindet: 
„Schön wäre es, aber….“
„Theorie und Praxis sind doch 2 Paar Stiefel….“
„Würden die mal Leute mit Erfahrung fragen “
Achtung!!
Im Raum der Verwirrung gibt es eine „Fallgrube in den Kerker der Paralyse“. Mitarbeiter in diesem Kerker sind durch ihre extreme Angst vor dem Verlust des Alten und der Unsicherheit des Neuen handlungsunfähig und fallen in eine Schockstarre. Die Möglichkeit aus diesem Kerker zu kommen, kann nur mit externer Hilfe möglich werden.

Raum der Erneuerung:
Die Mitarbeiter sind offen für das Neue. Es wird getestet und durch Erfahrungen optimiert.
Optimistisch gehen Mitarbeiter wieder in den Raum der Zufriedenheit.
Gefühle der Betroffenen: Rückkehr der Selbstsicherheit, Gewissheit, Handlungsfähigkeit, Freude
Typische Aussagen, mit denen Sie feststellen, in welchem Raum sich der jeweilige Mitarbeiter befindet: 
„Lass es und ausprobieren…“
„Das ist mehr als einen Versuch wert….“
„Man muss Altes auch loslassen können, wenn es Besseres gibt… “
„Ich glaube, ich muss ziemlich verändern…“

Wie können Sie als Führungskraft konkret in den einzelnen Räumen intervenieren und welche Kommunikationschancen haben Sie dafür? 

Beispiele für die Mitarbeiter, die sich im Raum der Ablehnung befinden:
Mitarbeiter ausreden lassen, zur Selbstreflexion anregen
Forum zum „Auskotzen“ schaffen (Klagemauer)
Kurzfristig mögliche Teilziele aufzeigen
Mitgefühl zeigen, aber nicht gegen die Entscheidung solidarisieren
„Was passiert mit Dir, wenn Du nicht mitgehst?“
„Was passiert, wenn wir uns nicht ändern“
„Was brauchst Du, um mitgehen zu können“
……….

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