Im Detail werden wir dann auf die Erwartungen/Ziele der Teilnehmer*Innen und die der Personalentwicklung (stellvertretend für UL/GL und Vorgesetzten) näher eingehen.

Das sind die notwendig beteiligten Akteure für die passgenaue Auswahl eines Führungskräftetrainings:

In diesem Beitrag wollen wir näher auf die beiden Akteure:
Teilnehmer*Innen und Personalentwicklung eingehen. Personalentwicklung auch stellvertretend für UL/GL und Vorgesetzte.

DIE ROLLE DER PERSONALENTWICKLUNG IN FÜHRUNGSKRÄFTETRAININGS

Im Grunde genommen gibt es 2 begründete Situationen, um ein Führungskräfte Training aufzusetzen.
Die 1. Situation findet im Rahmen eines Führungskräfteentwicklungs-Prozesses, z.B. einer Führungskräfteentwicklung statt.
Die 2. Situation ist in einem akuten, anlassbezogenen Bedarf begründet.
Alles andere sind mehr oder weniger Alibi-Veranstaltungen mit den bekannten Problemen, dass so gut wie kein nachhaltiger Transfer in den Führungsalltag stattfindet! Das hat mit einer strategischen Führungskräfteentwicklung aber auch so gar nichts am Hut!

Was sind Ziele für einen akuten, anlassbezogenen Bedarf?
Grundsätzlich sind diese Führungskräftetrainings z.B. dafür geeignet ein bestehendes Führungsverhalten zu ändern, oder die Führungskräfte auf ein bevorstehenden Ereignis (z.B. ein größerer Change, eine kurzfristige Neuausrichtung, Verbesserung der Führungskultur etc.) vorzubereiten. Die Initiative geht in diesen Fällen meistens von den Vorgesetzten der Führungskräfte aus.

Die Anforderung:
Die Rolle der Personalentwicklung besteht darin, das Ziel der Vorgesetzten für das Führungskräfte Training auf zu nehmen. Dann unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie und dem Teilnehmerkreis den Rahmen (Methode/Inhalte…) der Trainingsmaßnahme festzulegen.
Auswahl der Maßnahme und des Trainers:
Als nächsten Schritt gilt es die Teilnehmer mit ins Boot zu holen und deren aktuellen Kenntnisstand, in Bezug auf das spezifische Thema, abzufragen. Gleichzeitig ist für den Erfolg der Maßnahme wichtig, dass die Zielsetzung der Teilnehmer mit den Zielen der Vorgesetzten in Einklang gebracht wird. Die kann durch die Personalentwicklung oder auch in einem zweiten Schritt durch den/die TrainerIn erfolgen.
Nun gilt es eine/n „passenden“ TrainerIn für die Maßnahme festzulegen. Dabei ist neben der notwendigen fachlichen Qualifikation und eigener Führungserfahrung des Trainers, vor allem die menschliche Passung für die Teilnehmer wichtig. Als Beispiel: Es ist ein Unterschied, in der Ansprache und Aufbereitung notwendig bei unterschiedlichen Teilnehmergruppen, wie Abteilungsleiter aus der Verwaltung oder aus Meister der Produktion.

Sicherung des schnellen Praxistransfers und der Nachhaltigkeit:
Zum Schluss sind noch die Maßnahmen im Training und im Anschluss an das Führungskräftetraining abzustimmen, die einen schnellen und vor allem nachhaltigen Praxiseinsatz sicher stellen. Zum Thema Nachhaltigkeit sind unbedingt auch die jeweiligen Vorgesetzten mit einzubinden. Schließlich ist Führungskräfteentwicklung Chef-Sache!

FÜHRUNGSKRÄFTETRAININGS IM RAHMEN EINER FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG

Die Anforderung:
Die Ziele der Führungskräftetrainings im Rahmen einer Führungskräfte-Entwicklung sind immer strategischer Natur. Sie unterstützen die Förderung der Unternehmensziele. Sie sind kein einmaliges Ereignis – wie auch, eine Entwicklung findet nie einmalig statt. Ein Führungskräfteentwicklungsprogramm ist in der Regel modular aufgebaut, d.h. jedes einzelne Modul hat spezifische Anforderungen und Rahmenbedingungen. Die Personalentwicklung muss dabei vollumfänglich die internen Anforderungen (Unternehmensstrategie, Unternehmensziele, Demografie der vorhanden Führungskräfte, Bedarf an zukünftigen Führungskräften, organisatorischer Wandel etc.) sowie externe Rahmenbedingungen berücksichtigen. Externe Rahmenbedingungen sind u.a. der gesellschaftliche Wandel (Anforderungen untersch. Generationen), der technische Wandel und die Arbeitgeber-Attraktivität im Kampf um die besten Talente.

Rahmenbedingungen der Maßnahme:
Ziele der Personalentwicklung sind die Inhalte/Methoden der entsprechenden Trainingsmodule für einen praxisnahen Wissenstransfer zu identifizieren. Immer unter dem Aspekt der Gesamtziele: Förderung der strategischen Unternehmensziele und den Ausbau der Führungsfähigkeiten/Führungskompetenzen:
handlungsorientierte, sozial kompetente Führungskräfte, die in komplexen/schwierigen Situationen eigenständig, vertrauensvoll und angemessen reagieren können. Das ist das Ergebnis guter Führungskräfte Entwicklungsprogramme.
Innerhalb der Führungsebenen können die einzelnen Ziele und damit die Inhalte der Entwicklungsprogramme, bzw. der einzelnen Führungskräftetrainings stark differieren.
Teilnehmer der Führungskräftetrainings:
Nehmen wir als Beispiel ein Nachwuchs-Führungskräftetraining und das Training erfahrener Bereichsleiter. Selbst innerhalb der einzelnen Gruppen hat die Personalentwicklung unterschiedliche Anforderungen. So ist die Abfolge und Laufzeit einzelner Führungskräftetrainings für Nachwuchsführungskräfte, die bereits in Führungsverantwortung sind, oder erst darauf vorbereitet werden, stark unterschiedlich.

Standortbestimmung:
Grundsätzlich empfiehlt es sich, vor Beginn eines Führungskräfte Entwicklungsprogramms eine Standortbestimmung der einzelnen Teilnehmer vorzunehmen. Die Standortbestimmung (kann durch pers. Interviews und/oder durch ein Profiling vorgenommen werden) liefert wichtige Erkenntnisse zum Aufbau und Inhalt der einzelnen Führungskräftetrainings-Module.
Trainingsmaßnahmen innerhalb eines Entwicklungsprogramms sollten immer modular aufgebaut sein. So haben Sie den Vorteil, dass auch neu hinzugekommene Führungskräfte einsteigen können und Inhalte der Trainingsmodule ggf. angepasst werden können.
Führungskräftetrainings innerhalb eines Entwicklungsprogramms werden häufig von unterschiedlichen Trainer*Innen zu den einzelnen Schwerpunkten durchgeführt. Um einen einheitlichen und für die Teilnehmer stimmigen Aufbau zu gewährleisten, übernimmt die Personalentwicklung die Rolle des Zielüberwachenden ein. In vielen Fällen wird diese Rolle einem federführenden Trainer übertragen.
Die Auswahl der passenden Trainer*Innen für die einzelnen Module erfolgt analog der Auswahl für Einzelmaßnahmen (s.o.). Für eine effiziente Durchführung und Unterstützung der Führungskräfte haben sich, in der Praxis, begleitende Coachings bewährt. Diese unterstützen und beschleunigen den schnellen und nachhaltigen Praxiseinsatz, der erlernten Methoden und Werkzeuge, in den Führungsalltag.

DIE PERSÖNLICHEN, INDIVIDUELLEN ZIELE DER FÜHRUNGSKRÄFTE IM RAHMEN EINES FÜHRUNGSKRÄFTE TRAININGS:

Welche Erwartungen/Ziel haben Teilnehmer*Innen an Führungskräftetrainings?

Dem überwiegende Anteil der Teilnehmer*Innen in unseren Führungskräftetrainings ist es bewusst, dass niemand als Führungskraft geboren wird. Ihnen ist bewusst, dass der Beruf FÜHRUNGSKARFT ein erlernbarer Beruf ist. Sie erkennen, aufgrund der ständigen steigenden und wechselnden Anforderungen an das Berufsfeld FÜHRUNGSKRAFT, die Notwendigkeiten zur persönlichen, aktiven Weiterbildung.
Für viele Führungskräfte, ist das Angebot der persönlichen Weiterentwicklung in einem Unternehmen/einer Verwaltung einer der entscheidenden Aspekte bei der Wahl des Arbeitsplatzes.
Die o.g. Anforderungen gelten für alle Teilnehmer, völlig egal ob die Teilnehmer aus dem Management kommen oder erst auf eine Führungsaufgabe vorbereitet werden.
Dabei unterscheiden sich nur die unterschiedlichen Anforderungen an die inhaltlichen Schwerpunkte einzelner Führungskräftetrainings.
Je höher die Hierarchieebene der Führungskräfte, desto größer sind die Erwartungen an ganz konkrete, schnell einzusetzende Methoden und Werkzeuge für eine handlungsorientierte Führungsarbeit. Die Teilnehmer*Innen erwarten einen konkreten Return ihres zeitlichen Investments. Sei es durch Zeiteinsparung (Bsp. durch bessere Delegation) oder durch einen Kompetenzgewinn (Bsp. gute Feedbackgespräche als zentrale Führungsinstrument).
Die Nach-Babyboomer Generationen, insbesondere die Generationen Y und Z, wollen keinen Führungsalltag, der ihr ganzes Leben, auch das Privatleben bestimmt. Ihre Anforderungen zielen auch darauf ab, dass Inhalte/Methoden/Werkzeuge ihnen eine gesunde Work-Life-Balance ermöglichen (weniger Stress durch den Führungsalltag).