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Feedback geben Beispielsätze aus dem praktischen Führungsalltag

von Jürgen Renz

Feedbackgespräche sind für Führungskräfte eines Ihrer wirkungsvollsten Instrumente zur Mitarbeiterführung. Vorausgesetzt die Führungskraft kennt die notwendigen Feedbackregeln und Methoden. Feedback geben: Beispielsätze aus dem praktischen Führungsalltag zeigen Ihnen mögliche Feedbackformulierungen, an einem praktischen Fallbeispiel. Sie erhalten wichtige Tipps, wie Sie Kritik am Verhalten Ihres Mitarbeiters konstruktiv und gut anbringen können.

Zur Vorbereitung Ihres nächsten Feedbackgesprächs eignet sich hervorragend diese ausfüllbare online-Checkliste inkl. Schritt-für Schritt Anleitung für erfolgreiches Feedback.

Mittels der nachfolgenden Fälle, aufgegriffen aus der Führungspraxis, setzen wir uns konkret mit den wichtigen Punkten:
  • Einverständnis
    Zustimmung des Feedbacknehmers zum Feedback des Feedbackgebers
  • Vermittlung
    Warum Sie dieses Feedbackgespräch führen
  • Aktivierung des Feedbacknehmers und
    Damit Sie den Feedbacknehmer aktiv in (s)eine Lösung einbinden
  • Verständigung
    Dadurch hat jeder denselben Stand der getroffenen Vereinbarung und den Maßnahmen

für ein erfolgreiches Feedbackgespräch auseinander. Zu den jeweiligen Punkte des Feedback-Falls finden Sie konkrete beispielhaft Sätze, die Sie in Ihrer Führungspraxis einsetzen können.

Feedback geben: Beispielsätze anhand folgenden Feedback-Fällen aus der Praxis

Sie sind Herr Werner und der Vorgesetzte von Herrn Schneider.

Herr Schneider ist schon seit 20 Jahren in ihrer Abteilung und eine zuverlässige Arbeitskraft. Er erledigt seine Aufgaben routiniert und mit großer Sorgfalt. Daher hat er über die Jahre auch bereits mehrere Gehaltserhöhungen erhalten.
In letzter Zeit beobachten sie aber, wie sich Herr Schneider Rechte herausnimmt, die ihm nicht zustehen. So kommt er neuerdings 5 Minuten später aus der Pause oder dehnt Gespräche mit Kollegen unangemessen aus. Zudem hat er mehrfach eine junge Auszubildende, namens Michelle, zurechtgewiesen, obwohl diese nicht in seinem Zuständigkeitsbereich arbeitet.
Zwar schätzen sie Herrn Schneider sehr, aber diese Extras führen zu Unruhe im Team und sie wollen ihm Gespräch mit ihm klären, dass es nicht in Ordnung ist, wie er auftritt und handelt und dass er als Dienstältester schließlich auch eine Vorbildwirkung für die anderen hat.


FEEDBACK GEBEN BEISPIELSÄTZE, UM DAS EINVERSTÄNDNIS VON HERRN SCHNEIDER FÜR DAS FEEDBACK EINZUHOLEN:

„Herr Schneider, ich möchte Ihnen gerne ein Feedback, wie ich Sie ggü. der Kollegin XYZ und Ihre Pünktlichkeit in letzter Zeit wahrgenommen habe, geben. Ist es ok für Sie, wenn wir uns morgen um 10 Uhr für 1 Stunde dazu austauschen? Gerne im Besprechungszimmer „rotes Sofa“ da sind wir dann ungestört.“

Warum überhaupt Einverständnis?
Sie erhöhen die Bereitschaft von Herrn Schneider zu einem offenen Gespräch. Es steigert die Wahrscheinlichkeit, dass das Feedbackgespräch auf sachlicher, und nicht emotionaler Ebene, stattfindet.

FEEDBACK GEBEN: BEISPIELSÄTZE ZUR VERMITTLUNG AM BEGINN DES FEEDBACKGESPRÄCHS:

„Herr Schneider ich möchte gerne mit Ihnen in der nächsten Stunde über meine Wahrnehmung im Umgang ggü. unserer Auszubildenden Michelle, z.B. am letzten Montag, unterhalten. Am letzten Montag ist mir aufgefallen, dass Sie Michelle bei Ihrer Präsentation agiert haben. Ich habe wahrgenommen, dass Sie ggü. Michelle, wie ihr Vorgesetzter aufgeführt haben und sich Kompetenzen genommen haben. Das hat auf mich so gewirkt, als ob Sie sich wie Ihre Führungskraft verhalten haben, was aber mein Verantwortungsbereich ist.
Weiterhin ist mir aufgefallen, dass Sie in letzter Zeit, wie auch an diesem Montag oder von Dienstag bis Freitag letzte Woche, jeden Tag 5 Minuten zu spät aus der Pause kommen. Das hat bei mir das Gefühl ausgelöst, dass Sie sich Rechte herausnehmen, die unserer allgemeinen Team-Frieden in Gefahr bringt.
Ich möchte dieses Feedbackgespräch gerne führen, um diese beiden Punkte aufzuklären. Es ist für mich wichtig, weil ich keine Unruhe in unserem Team und auch keine unterschiedlichen Behandlungen meiner Mitarbeiter möchte.“

Warum die Vermittlung zum Beginn des Feedbackgesprächs?
Die Vermittlung stellt sicher, dass beide Seiten den selben Stand haben. Dadurch, dass Ihr Gesprächspartner weiß, was auf ihn zukommt, senken sie die Gefahr einer ablehnenden Haltung.


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FEEDBACK GEBEN: BEISPIELSÄTZE, UM IHREN GESPRÄCHSPARTNER AKTIV IN DAS FEEDBACKGESPRÄCH EINZUBEZIEHEN:

  • Was löst das bei Ihnen aus, Herr Schneider, wenn Sie zurückdenken an die Situationen?
  • Wie ist es aus Ihrer Sicht zu den Situationen gekommen?
  • Wie wäre es, wenn Sie Michelle statt dessen in einem Feedbackgespräch zwischen Ihnen beiden, Ihre Sichtweise und Ihre Wahrnehmung schildern und ihr Hilfe anbieten?
  • Was meinen Sie, wie Sie ihre Rolle als Vorbildfunktion in Zukunft ausfüllen können?
  • Was halten Sie davon, wenn Sie einfach versuchen, Gespräche auf dem Weg zurück aus der Pause einfach rechtzeitig beenden, mit dem Hinweis auf die Fairness ggü. Ihren Kollegen im Team?“
  • Ihre Erklärung hilft mir Ihre Sicht auf die Situationen besser zu verstehen

Warum die vielen Fragen?
Sie binden so den Feedbacknehmer aktiv ein, und animieren ihn eigene Ideen einzubringen und über die Situation nachzudenken. Sie drücken damit Wertschätzung aus und – eigene Ideen mag jeder besser!
Sie haben dadurch die Gesprächsführung in Ihrer Hand! Wer fragt – der führt!
WICHTIG: Stellen Sie immer nur eine Frage und geben Sie dem Feedback-Nehmer Zeit für seine Antworten!


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FEEDBACK GEBEN: BEISPIELSÄTZE, UM SICH AUF DAS GEMEINSAM BESPROCHENE UND VEREINBARTE ZU VERSTÄNDIGEN

„Herr Schneider, als konstruktive Ziele aus unserem Gespräch nehme ich mit, dass Sie Michelle in Zukunft, mit Ihrer Erfahrung, unterstützen, ohne sie dabei zurechtzuweisen. Weiterhin werden Sie in Zukunft wieder stärker auf die Einhaltung der Arbeitszeiten achten und Unterhaltungen mit Kollegen auf das wesentliche reduzieren. Stimmt das mit Ihren Ergebnis aus unserem Gespräch überein?
Wir planen dazu regelmäßige Besprechungen zwischen Ihnen und Michelle. Bzgl. der Pausenzeiten werden Sie von Ihrem Handy 5 Minuten vor Pausenende erinnert.
Wir wollen in 6 Wochen nochmals einen Blick auf unsere gemeinsam vereinbarten Ziele werfen.
Habe ich das aus Ihrer Sicht so richtig zusammengefasst, oder haben Sie noch Ergänzungen?
Herr Schneider, ich freue mich dass wir diese Punkte so konstruktiv und gut auflösen konnten. Sie wissen, dass ich Sie und Ihren Erfahrungsschatz sehr schätze.“

Warum die Klärung, Zusammenfassung am Ende des Gesprächs?

Die Klärung zum Ende des Feedbacks sichert, dass beide denselben Kenntnisstand und dasselbe Verständnis der Ziele und Maßnahmen haben.
Ohne eine Klärung laufen Sie große Gefahr, dass jeder ein anderes (eigenes) Fazit aus dem Gespräch zieht. Außerdem hilft es den jeweiligen Gedanken abzuschließen und unseren Kopf frei zu machen. Es kann auch hilfreich sein, dass der Feedback-Nehmer die Vereinbarungen im Nachgang an das Gespräch noch einmal schriftlich zusammenfasst. So können Sie gemeinsam prüfen, ob beide dieselbe Sichtweise haben.


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Fazit: Feedback geben Beispielsätze für erfolgreiche Feedbackgespräche

Anhand der o.g. Beispielsätze erkennen Sie, dass es für erfolgreiche Feedbackgespräche Regeln gibt.
Es lohnt sich, dass Sie sich Methoden und Werkzeuge zur erfolgreichen Umsetzung der Feedbackregeln in Ihrem Führungsalltag aneignen. Systematisches, regelmäßiges und gut vorbereitetes Feedback ist eines Ihrer mächtigsten Führungswerkzeuge. Mit der richtigen Vorbereitung und der Umsetzung der festen Feedbackregeln wird Ihr nächstes Feedback-Gespräch erfolgreich, wertschätzend, motivierend und Sie erzielen nachhaltige Ergebnisse.

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Jürgen Renz

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